Kierownik firmy, menedżer na każdym szczeblu i każdy z nas staje w obliczu sytuacji, gdy czas katastrofalnie się kończy. Wszystkie procesy zaczynają cierpieć, efektywność pracy gwałtownie spada, pojawia się chaos. Im dłużej trwa, tym trudniej później wszystko uporządkować i przywrócić efektywność. Przy tym posiadanie podwładnych nie oznacza, że będą oni maksymalnie jakościowo i szybko wykonywać postawione zadania. Ta sama kadra pod zarządem różnych ludzi może leniuchować lub z pasją pracować.
Bez umiejętności prawidłowego delegowania uprawnień dział lub firma mogą pozostawać w ogonie konkurencji, nawet jeśli zgromadziliście zespół najlepszych specjalistów. Ale tę umiejętność można rozwijać.
Postanowiliśmy dokładniej zbadać, czym jest delegowanie i jak wydobyć z niego maksymalne korzyści.
Przeczytaj w artykule:
-
Dlaczego nie wszyscy kierownicy potrafią prawidłowo delegować
-
Perfekcjonizm i delegowanie, czyli „nikt nie zrobi lepiej niż ja”
Czym jest delegowanie i czym różni się od zlecenia
Delegowanie to przekazanie innej osobie części pracy, którą należy wykonać w celu realizacji określonych celów.
Jeśli na przykład musisz zorganizować infrastrukturę IT dla swojego biznesu, możesz samodzielnie wynająć serwer, skonfigurować go, zainstalować niezbędne oprogramowanie i zajmować się jego administracją. Jest to opłacalne, jeśli masz niewielki budżet lub masz doświadczenie i czas na to. Ale jeśli musisz wszystko zrobić szybko i profesjonalnie, możesz delegować ten kierunek freelancerowi lub zatrudnić pracownika na stałe. W ten sposób kupujesz za pieniądze czas i zasoby, które można przeznaczyć na inne sprawy.
Delegowanie występuje nie tylko w biznesie, ale także w życiu codziennym. Delegujemy, gdy zatrudniamy sprzątaczkę lub kucharza, nianię lub ogrodnika.
Jak widzimy, jest to dość szerokie pojęcie, ale dzisiaj będziemy mówić głównie o delegowaniu wewnątrz firmy i zrozumiemy, czym jest przekazanie uprawnień od kierownika do podwładnego, ponieważ to właśnie ten aspekt sprawia największe trudności menedżerom na różnych poziomach.
Tak więc delegowanie obowiązków oznacza, że pracownik bierze na siebie odpowiedzialność za określony obszar pracy z zestawem zadań, praw, obowiązków i zasobów. Przyjrzyjmy się dokładniej temu zdaniu:
-
Obok uprawnień pracownik zyskuje pewną swobodę i prawo do podejmowania decyzji na lokalnym poziomie.
-
Delegowanie zakłada, że podwładny częściowo sam kontroluje swoją pracę — tworzy plany, śledzi wykonanie zadań od wykonawców, z którymi pracuje, może formułować budżet do zatwierdzenia przez kierownictwo i zgłaszać potrzeby.
-
Kontrola jakości końcowego wyniku nadal pozostaje w gestii kierownika — musi on kontrolować pracę na etapach pośrednich, śledzić planowanie, pomagać, zadawać pytania i monitorować efektywność wyników.
Ważne jest, aby zwrócić uwagę na to, czym różni się delegowanie uprawnień od zleceń.
Na przykład menedżer podjął decyzję, że od dzisiaj jeden z członków zespołu będzie koordynować kolegów, którzy planują przeprowadzić spotkanie w sali konferencyjnej. W jego nowe obowiązki będzie wchodzić odbieranie i rejestrowanie zapytań, tworzenie harmonogramów spotkań, wysyłanie przypomnień o czasie wyznaczonego spotkania. Może to również obejmować kontrolę stanu samej sali — zakup wody, organizację sprzątania itp. To właśnie jest delegowanie.
Osoba, której zlecono zadanie, w rzeczywistości nie ma istotnej swobody działania w podejmowaniu decyzji, a jedynie jasną instrukcję. Na przykład, jeśli kierownik poprosił o telefon do partnerów i umówienie spotkania na jutro — to już jest zlecenie.
Dlatego można podsumować, że delegowanie różni się od zlecenia nie tylko stopniem odpowiedzialności, ale także zakresem postawionych zadań i długoterminowością.
Teraz, gdy zrozumieliśmy dwa procesy, przypomnijcie sobie — czy rzeczywiście delegujecie, czy to bardziej przypomina szereg zleceń? Jeśli to drugi wariant, będziecie tracić dużo czasu na stawianie drobnych zadań i kontrolowanie ich wykonania.
Dlaczego nie wszyscy kierownicy potrafią prawidłowo delegować
Zarządzanie zespołem można prowadzić na wiele sposobów. Niektórzy biorą wszystko na siebie, u innych w procesach panuje chaos i płoną terminy, trzeci wprowadza całkowitą kontrolę. Tylko kompetentny menedżer potrafi zorganizować proces tak, aby wszyscy dokładnie wykonywali swoje zadania w wyznaczonych terminach, a on sam nie kończył zadań za pracowników.
Przyczyny, które nie pozwalają ludziom prawidłowo delegować:
-
Brak umiejętności prawidłowego sformułowania zadania. Jeśli kiedykolwiek próbowałeś wyjaśnić komuś, czego chcesz, to wiesz, jak trudno jest komunikować się z wykonawcami. To osobna nauka, która wymaga talentu do formułowania zadań w sposób jasny, bez nieporozumień, maksymalnie szczegółowo, ale jednocześnie z pewną swobodą działania.
-
Dostateczne doświadczenie w pracy, ale brak umiejętności zarządzania. Często zdarza się, że stanowisko menedżera otrzymuje dobry pracownik, który zna się na procesach. Ale to nie znaczy, że będzie potrafił przekazać swoją wiedzę i doświadczenie innym ludziom i prawidłowo ich koordynować. Wymaga to dodatkowej nauki, dlatego podnoszenie kwalifikacji menedżera za pomocą kursów i odpowiedniej literatury jest konieczne.
-
Strach przed wskazywaniem błędów i wymaganiem jakościowego wyniku. Oczywiście pracownikowi będzie nieprzyjemnie, gdy wyniki jego starań zaczną być analizowane pod kątem błędów i będą wymagane poprawki. Wydaje się, że lepiej przyjąć pracę taką, jaka jest, a potem „dociągnąć” samemu, niż urazić człowieka. Ale w ten sposób można utknąć w dociąganiu, a pracownicy przyzwyczają się do tego, że taki poziom wykonania zadań jest akceptowalny — i nie będą się starać.
-
Perfekcjonizm, chęć bycia niezastąpionym lub znajdowania się w centrum uwagi i inne efekty psychologiczne, które zmuszają człowieka do wiązania procesów na sobie.
-
Brak organizacji. Dobrze zorganizowane procesy to zawsze żmudna organizacja wielu pracowników. Nie wszyscy potrafią zorganizować nawet siebie, a kierowanie całym zespołem ludzi o różnych charakterach i umiejętnościach to cała nauka.
Każdy z problemów należy rozwiązywać osobno, ale najważniejsze, co należy zrozumieć — delegowanie i zarządzanie to nie talent, z którym się rodzi, a umiejętność, którą należy rozwijać. Dobry kierownik powinien ciągle się uczyć i doskonalić.
Delegowanie w zarządzaniu: co można, a czego nie trzeba
Delegowanie obowiązków jest nierozerwalnie związane z nadawaniem pracownikowi dodatkowych uprawnień — teraz może zadawać pytania lub zlecenia innym kolegom, korzystać z dodatkowych zasobów firmy.
Aby uniknąć niepożądanych nieporozumień, należy poinformować innych kolegów o tym, jakie nowe funkcje będzie pełnił dany człowiek, aby mógł bez przeszkód zbierać niezbędne dane, uzyskiwać informacje, koordynować procesy i nie napotykać oporu ze strony zespołu.
Należy również pamiętać, że delegować obowiązki można tylko bezpośrednim podwładnym. Zachowanie hierarchii pomoże utrzymać zdrową atmosferę pracy w firmie, a także unikać sytuacji deprecjonowania menedżerów w oczach podwładnych.
Nie dopuszczaj do delegowania zadań, których wykonanie narusza prawa pracownika, jego zakres obowiązków lub nie odpowiada jego kompetencjom. Uwzględniaj terminy wykonania prac, zostawiaj „luz” dla własnego spokoju. Wyraźnie formułuj zadanie i upewnij się, że zostało prawidłowo zrozumiane.
Weź pod uwagę jeszcze ten moment, że delegować obowiązki należy wcześniej, niż zagubisz się w chaosie spraw. Jeśli czasu już katastrofalnie brakuje, to nie zdążysz również zarządzać nowym pracownikiem. Obserwuj swoje samopoczucie, odpoczywaj na czas i pozostawaj „w zasobach” — tylko wtedy będziesz mógł poświęcić uwagę szkoleniu podwładnych.
Jeśli część uprawnień jest przekazywana już istniejącemu w zespole specjaliście, powinno to być poparte podwyżką wynagrodzenia, ponieważ zwiększa się obciążenie. Delegowanie można również realizować za pomocą nowych specjalistów lub przekazywać na zewnątrz.
Przeczytaj także: Bezpłatne szkolenie online dla Ukraińców w czasie wojny
Delegowanie uprawnień i odpowiedzialność
Nie zapominaj, że przy delegowaniu uprawnień kierownik nadal odpowiada za wykonanie tego zadania. Jeśli zadanie nie zostało wykonane — źle zarządzał. Dlatego musi kontrolować proces wykonania, wspierać, w razie potrzeby pomagać i motywować pracownika, który otrzymał te uprawnienia.
A przy pozytywnym końcowym wyniku koniecznie pochwalić lub w inny sposób nagrodzić go, niezależnie od tego, ile czasu i wysiłku musiał osobiście poświęcić, aby nauczyć i wprowadzić w temat. To pozwoli zmotywować dalszą efektywną pracę podwładnego w realizacji podobnych zadań i wzmocni jego pewność siebie. Ale nie próbuj wykonać pracy za niego, mimo że może ci się wydawać, że nikt nie poradzi sobie lepiej niż ty.
Staraj się maksymalnie inwestować wysiłki w nowego pracownika na początku, aby jak najszybciej stał się aktywnym i kompetentnym członkiem zespołu, a ty w przyszłości zajmował się wykonywaniem ważniejszych obowiązków. Różne źródła podają, że na szkolenie i zarządzanie każdym nowym pracownikiem bezpośredni kierownik poświęca około 20% swojego czasu pracy. Wraz ze wzrostem liczby nowych pracowników rośnie także czas, który poświęca się na ich wsparcie. Dlatego kierownik powinien rozwijać rozbudowany system zarządzania, w którym pracownicy będą podlegać menedżerom zespołowym. To znacznie zaoszczędzi czas i pozwoli uwolnić zasoby. Nie warto wiązać wszystkich procesów na sobie — można delegować nawet funkcje kierownicze.
Aby kontrolować wykonanie postawionych zadań, przestrzegaj następujących prostych zaleceń:
-
Zapewnij szczegółowe planowanie i jasne raportowanie.
-
Stwórz tygodniowy plan realizacji zadania z omówieniem na początku każdego tygodnia i raportem na koniec.
-
Kontroluj na każdym etapie i angażuj się od razu, gdy potrzebna jest pomoc.
-
Częściej pytaj o zdanie samego podwładnego, aby stymulować jego odpowiedzialność w podejmowaniu decyzji.
-
Prawidłowo wybieraj typ kontroli, ponieważ nie wszyscy pracownicy i w każdej sytuacji nadają się do podejścia dyrektywnego.
-
Wykazuj mądrość i nie naciskaj, znajdź równowagę między pochwałą a uwagami.
Przeczytaj także: Przydatne aplikacje do samorozwoju, pracy i treningu mózgu Google Play Market
Perfekcjonizm i delegowanie, czyli „nikt nie zrobi lepiej niż ja”
Być może jedną z najtrudniejszych zadań dla perfekcjonisty jest przekazanie komuś obowiązków, ponieważ „nikt nie zrobi tak, jak on”. Perfekcjoniści najczęściej cierpią na brak czasu, ponieważ biorą na siebie górę spraw, które muszą wykonać szybko, jakościowo i pod ścisłą kontrolą. Dążenie do zrobienia wszystkiego idealnie działa na takich ludzi jak zła wróżba — terminy „palą się”, jakość pracy spada, mózg „wrze”, a huśtawka zdrowia zaczyna przechylać się w nie najlepszą stronę.
Próby kontrolowania wszystkiego i wszystkich, aby realizacja planów odbywała się w najlepszy sposób, prowadzą do oporu ze strony zespołu, ponieważ nie wszyscy mogą pracować w warunkach całkowitej odpowiedzialności. A chęć zrobienia wszystkiego samemu kończy się przemęczeniem i wypaleniem.
Ufaj swoim podwładnym, daj im więcej swobody, stymuluj inicjatywność — stwórz ciepłą atmosferę, a wydajność kolegów znacznie wzrośnie.
Perfekcjonizm często jest wspierany przez media, media społecznościowe, etykę korporacyjną — człowiek traci prawo do bycia niedoskonałym i znajduje się w ciągłym stresie z powodu samokrytyki.
Tak więc pojęcia „perfekcjonizm” i „efektywne delegowanie” są niezgodne. Aby zarządzać czasem i realizacją zadań, trzeba pozbyć się dążenia do ideału i po prostu wykonywać swoją pracę wystarczająco dobrze. Standardy jakości powinny być rozsądnie uzasadnione i odpowiednio poparte danymi.
Przeczytaj także: TOP-5 menedżerów zadań do organizacji pracy zespołowej
Współczesny kierownik ma wiele specyficznych i różnorodnych obowiązków, a jego zapasy czasu są bardzo ograniczone. Ponadto, mimo wszelkich starań, aby ciągle się uczyć i poszerzać kompetencje, niemożliwe jest znać i umieć wszystko. Dlatego delegowanie uprawnień jest ważnym zadaniem każdego menedżera. Efektywne rozdzielenie obowiązków między pracowników firmy pozwala zwiększyć wskaźniki ekonomiczne i wydajność, zmniejszyć poziom stresu, poprawić ogólną atmosferę w zespole, uwolnić zasoby na dalszy rozwój i wzrost firmy. Tworzenie pozycji zaufania między kierownikiem a podwładnymi, przyznawanie uprawnień i rozszerzanie praw do podejmowania decyzji, ustanawianie przejrzystych zasad oceny i kontroli otwiera możliwości dla osobistego rozwoju każdego pracownika i firmy jako całości.
Podobał Ci się artykuł? Powiedz o nim znajomym: 
